Acht Jahre, 229 Personen, eine klare Asymmetrie
Hans-Georg Wolff (Universität Köln) und Klaus Moser (Universität Erlangen-Nürnberg) haben eine der methodisch aufwändigsten Networking-Studien der jüngeren Karriereforschung vorgelegt. Über einen Zeitraum von acht Jahren — mit Messwellen in 2001, 2002, 2003 und 2009 — verfolgten sie, wie sich Netzwerkverhalten auf Gehaltsentwicklung und Karrierezufriedenheit auswirkt. Die entscheidende Neuerung: Sie unterscheiden nicht nur zwischen viel und wenig Netzwerken, sondern zwischen internem Netzwerken (innerhalb der eigenen Organisation) und externem Netzwerken (jenseits der Organisationsgrenzen).
bei optimalem Networking
Wer von was profitiert — und wer nicht
Internes Netzwerken → Gehaltswachstum ↑
Männer, die intensiv innerhalb ihrer Organisation netzwerken, zeigen den stärksten Gehaltsanstieg — auf bis zu 7,9% jährlich bei hoher interner Netzwerkintensität.
Externes Netzwerken → Gehaltswachstum ↑
Frauen mit starker externer Vernetzung erzielen vergleichbar starkes Gehaltswachstum (7,5% p.a.) — internes Netzwerken hingegen ist für sie neutral bis schädlich.
Internes Netzwerken schadet Frauen
Der Effekt ist nicht nur absent — er ist negativ. Frauen mit hoher interner Netzwerkintensität zeigen geringeres Gehaltswachstum als der Durchschnitt.
Kein Wachstumseffekt für beide Geschlechter
Weder internes noch externes Netzwerken führt langfristig zu messbaren Veränderungen in der Karrierezufriedenheit — nur Querschnittseffekte sind nachweisbar.
Nicht mehr netzwerken. Anders netzwerken. Und auf Kosten des Falschen.
— Die eigentliche Botschaft der StudieDer Suppressoreffekt: Das klügste Ergebnis versteckt sich in den Robustheitschecks
Der kontraintuitivste Befund erscheint fast beiläufig verpackt — und ist doch der subversivste. Um ihn zu verstehen, braucht es einen kurzen Schritt zurück.
Schritt 1: Die zwei Netzwerkmaße hängen zusammen
Internes und externes Netzwerken sind keine unabhängigen Größen. Menschen, die viel intern netzwerken, tendieren dazu, auch extern aktiver zu sein — und umgekehrt. In der Studie beträgt die Korrelation r = .57. Das bedeutet: Wer eine Art des Netzwerkens misst, misst immer auch ein Stück der anderen mit.
Schritt 2: Was passiert, wenn man nur extern betrachtet
Fragt die Analyse schlicht: „Hilft externes Netzwerken Frauen beim Gehaltswachstum?" — ohne gleichzeitig internes Netzwerken zu berücksichtigen — lautet die statistische Antwort: Nein, kein messbarer Effekt. Das klingt plausibel, ist aber irreführend.
Schritt 3: Was passiert, wenn man beide gleichzeitig betrachtet
Sobald internes Netzwerken gleichzeitig im Modell steht, stellt die Analyse eine subtil andere Frage: „Hilft externes Netzwerken Frauen — verglichen mit Frauen, die gleich viel intern, aber weniger extern netzwerken?" Und jetzt lautet die Antwort: Ja, deutlich und signifikant.
Warum verschwindet der Effekt ohne Kontrolle?
Weil internes Netzwerken für Frauen aktiv negativ wirkt. Ohne Trennung überlagern sich zwei gegenläufige Kräfte: Externes Netzwerken zieht das Gehalt hoch — internes Netzwerken zieht es runter. Zusammen betrachtet heben sie sich teilweise auf. Der externe Vorteil wird statistisch unsichtbar, bis man die beiden Dimensionen sauber trennt. Internes Netzwerken wirkt hier als sogenannter Suppressor: Es verbirgt den echten Effekt des externen Netzwerkens.
Schritt 4: Die inhaltliche Konsequenz
Das ist mehr als ein statistisches Artefakt — es beschreibt eine reale Dynamik. Netzwerken kostet Zeit und Energie. Wer abends zum Branchenevent geht, geht nicht zur Betriebsfeier. Wer externe Kontakte pflegt, investiert diese Stunden nicht intern. Der Vorteil externer Vernetzung für Frauen existiert nicht absolut — er entsteht relativ zu den Opportunitätskosten interner Vernetzung.
Intern + extern gleichermaßen
Frauen, die beide Formen intensiv betreiben, neutralisieren ihren eigenen Vorteil. Die negativen Effekte interner Vernetzung fressen den Gewinn externer Vernetzung auf.
Extern priorisieren, intern zurückfahren
Der Gehaltsvorteil entfaltet sich erst, wenn Frauen aktiv umlenken — nicht additiv aufstocken. Es ist eine strategische Entscheidung, nicht eine Frage des Gesamtvolumens.
Warum das so ist: Homophilie und Stereotypisierung
Die Autoren stützen sich auf zwei klassische Erklärungsmuster. Homophilie beschreibt die Tendenz, Beziehungen zu ähnlichen Personen zu bevorzugen — was Ressourcenfluss erleichtert. Da Männer in Führungspositionen überrepräsentiert sind, profitieren Männer stärker von internen Netzwerken: Sie finden dort ressourcenreiche, homophile Kontakte. Frauen finden diese Kontakte tendenziell erst außerhalb ihrer Organisation.
Stereotypisierung wirkt zusätzlich: Frauen werden als weniger ressourcenreiche Netzwerkkontakte wahrgenommen — was den Ressourcenfluss aus internen Netzwerken für sie strukturell reduziert, unabhängig von ihrem tatsächlichen Engagement.
Was das Paper leistet — und wo es an Grenzen stößt
Die Stärken
Das longitudinale Design ist ein echter methodischer Vorzug. Acht Jahre, vier Messwellen, hierarchische Längsschnittmodelle — das erlaubt kausale Schlüsse über Gehaltsveränderungen, die Querschnittsstudien grundsätzlich verwehrt bleiben. In einer Literatur, die fast ausschließlich auf Querschnittsdaten beruht, ist das substanziell.
Ebenso überzeugend ist die Dekonstruktion einer Universalempfehlung. Die Vorgängerliteratur riet Frauen pauschal, mehr zu netzwerken. Das Paper zeigt strukturell, warum diese Empfehlung falsch gestellt war.
Die Grenzen
Das Paper argumentiert theoretisch über Mechanismen — Homophilie, Stereotypisierung, Ressourcenfluss — erhebt aber keine einzige Prozessvariable, die diese Mechanismen empirisch zugänglich macht. Die eigentliche Kausalkette bleibt unbesetzt:
Homophilie ist eine plausible, aber spekulative Erklärung — die Autoren räumen das ein, ziehen daraus aber keine methodischen Konsequenzen.
Hinzu kommen drei implizite Grenzannahmen, die nirgendwo formalisiert werden: dass der externe Arbeitsmarkt eine andere Geschlechterstruktur aufweist als die interne Organisation; dass institutioneller Ermessensspielraum bei Gehaltsentscheidungen existiert; und dass interne und externe Netzwerkdimensionen hinreichend trennbar sind. Alle drei Bedingungen sind kontextabhängig — keine wird als Gültigkeitsgrenze expliziert.
Schließlich: Die Studie wurde in Deutschland zwischen 2001 und 2009 durchgeführt — Dotcom-Blase inklusive. Ob die Befunde unter heutigen Bedingungen replizierbar sind, bleibt offen. Der Anteil von Frauen in deutschen Führungspositionen lag während des Beobachtungszeitraums bei rund 27–30% — und hat sich seitdem kaum verändert. Das stützt die Übertragbarkeit der Strukturbedingungen, nicht aber der konkreten Zahlen.
Was bedeutet das für Karriereberatung und Trainings?
Die Botschaft für die Praxis ist klarer als viele Forschungsbefunde: Generische Netzwerktrainings für Frauen greifen zu kurz. Wer Frauen empfiehlt, mehr zu netzwerken ohne die Art des Netzwerkens zu spezifizieren, riskiert, sie in eine strategisch suboptimale Richtung zu lenken.
Konkret bedeutet das: Frauen in männerdominierten Organisationen sollten externe Netzwerkaktivitäten priorisieren — Branchenverbände, externe Mentoring-Programme, berufsübergreifende Netzwerke. Interne Sichtbarkeit allein genügt nicht. Männer hingegen profitieren stärker davon, interne Beziehungen zu Entscheidungsträgern systematisch zu pflegen.
Die Autoren formulieren auch eine gesellschaftspolitische Konsequenz: Da Homophilie als strukturelles Problem wirkt, sind individuelle Strategieanpassungen nur ein Teil der Lösung. Quotensysteme, die die Geschlechterstruktur in Führungspositionen verändern, könnten die Notwendigkeit solcher Anpassungen mittelfristig reduzieren.
Eine starke Studie mit einem unvollständigen Erklärungsrahmen
Wolff & Moser (2026) ist methodisch redlich, inhaltlich relevant und praktisch verwertbar. Es ist ein starkes deskriptives Kausalmodell — aber mit schwacher mechanistischer Fundierung. Es identifiziert präzise, dass und für wen externe Vernetzung wirkt, ohne vollständig erklären zu können, warum und unter welchen Bedingungen dieser Effekt stabil bleibt.
Der eigentliche Beitrag ist weniger der Befund selbst als die Demonstration, dass die richtige Frage nicht lautet „Sollen Frauen mehr netzwerken?" — sondern: Welche Art von Networking, auf Kosten wovon, unter welchen strukturellen Bedingungen?
Wolff, H.-G., & Moser, K. (2026). Differential returns from networking behaviours for men and women: A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 99, e70090. https://doi.org/10.1111/joop.70090
Daten und Syntax verfügbar unter: https://osf.io/jyzkh · Open Access (CC BY)